Implementazione della reingegnerizzazione dei processi aziendali
Il BPR viene realizzato per ottenere una migliore produzione, qualità, velocità ed efficienza dei costi nel processo di riprogettazione dello sviluppo del prodotto di un'azienda.
Il processo di implementazione del Business Process Reengineering parte da zero per ricreare l'intero processo esistente e ridurre il tempo di ciclo.
L'implementazione avviene con un approccio analitico e prescrittivo per valutare cornici alternative di un processo aziendale centrale.
Questa strategia di gestione aziendale trova le sue origini nella Harvard Business Review del 1990 "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate", un articolo di Michael hammer, ex professore di informatica al MIT.
Perché è essenziale implementare il BPR?
Nell'articolo citato, il Prof. Hammer afferma che una sfida importante che un manager deve affrontare è quella di concentrarsi sull'eliminazione dei processi che non aggiungono valore, piuttosto che utilizzare la tecnologia per automatizzarli.
Ciò implica che i manager hanno utilizzato in modo ambiguo le tecnologie di automazione, concentrandosi quindi sulle cose sbagliate.
La maggior parte delle operazioni automatizzate nel flusso di lavoro dell'azienda non ha funzionato in alcun modo a favore della soddisfazione del cliente.
Quindi, invece di automatizzare questi lavori inutili, l'organizzazione deve lavorare per eliminarli. L'organizzazione ha bisogno di una corretta distribuzione delle risorse nella giusta direzione.
Così, anche i dipendenti del top management hanno iniziato ad accettare gli strumenti di BPR per ripristinare i loro processi e la loro crescita.
Fasi della reingegnerizzazione dei processi aziendali
Le fasi del BPR comprendono l'esame e l'analisi dei flussi di lavoro dell'azienda per individuare i processi inadeguati o insufficienti e capire come modificarli o alterarli per trovare una soluzione che garantisca prestazioni, produttività e qualità ottimali.
Le fasi del Business Process Re-engineering comprendono:
- Definizione dell'obiettivo principale e delle tappe fondamentali.
- Definire e analizzare le esigenze dei clienti con il processo aziendale.
- Esaminare il processo già implementato.
- Analizzare e identificare le opportunità.
- Formulare il piano aziendale rielaborato.
- Confrontare e implementare il processo reingegnerizzato.
Esiste anche un modello facile da seguire, sviluppato da Bhudeb Chakravarti e denominato INSPIRE, che contiene sette fasi del BPR:
- Iniziare
- Negoziare
- Selezionare
- Pianificare
- Indagare
- Riprogettare
- Garantire
Sfide della reingegnerizzazione dei processi aziendali (BPR/BPRE)
Una volta che un'azienda decide di procedere con l'implementazione della reingegnerizzazione dei processi, ci sono molti fattori che potrebbero rovinare una decisione perfettamente corretta.
L'implementazione del BPR non dovrebbe essere presa in generale. Affinché la reingegnerizzazione dei processi aziendali abbia successo, è importante disporre di un'infrastruttura informatica adeguata e di chiarezza sui processi e sulle pratiche in corso.
Allora perché il 50-70% dei progetti di BPR cade nel vuoto o non raggiunge i benefici promessi e la crescita prevista?
Le principali sfide e i fattori che incidono sull'implementazione della reingegnerizzazione dei processi aziendali comprendono…
Conoscenze inadeguate
Il team deve avere ben chiaro perché e dove implementare i processi di reingegnerizzazione. Inoltre, è necessaria un'adeguata definizione delle priorità dei processi aziendali da reingegnerizzare.
I dipendenti devono possedere le conoscenze adeguate per eseguire il BPR, ritoccate con programmi di formazione sostanziale sul Business Process Re-Engineering.
L'implementazione, se effettuata su processi sbagliati, è un totale spreco di risorse. Con una formazione, una guida e un trasferimento di conoscenze adeguati, l'azienda vedrà la corretta implementazione dei processi.
Direzione sbagliata e irregolarità nell'implementazione
Il BPRE non può generare un vantaggio competitivo immediato. Per una crescita visibile, il processo deve essere seguito fino in fondo.
Ma questo non significa che la BPRE funzioni in ogni processo dell'organizzazione. La reingegnerizzazione non è adatta a molti di essi.
Inoltre, quando l'azienda è in grado di raggiungere il suo benchmark una volta, la pratica BPR non deve essere interrotta.
Un processo di BPR irregolare ostacola le numerose opportunità e la crescita che ne derivano. Gli obiettivi e le aspettative devono essere fissati e resi più espliciti.
Formulazione del team non adeguata
Un team ben definito deve essere costantemente all'erta per qualsiasi aggiornamento sulle pratiche di reingegnerizzazione dei processi.
Il team deve possedere non solo le conoscenze adeguate, ma deve anche includere dipendenti corretti, indispensabili sia per il funzionamento che per la gestione.
Il team deve essere strutturato in modo adeguato, aggiungendo almeno un senior manager e un operations manager con le giuste conoscenze e competenze sui processi aziendali.
Il team si completa così con ingegneri idonei per ogni singolo settore, dalla produzione all'IT, che lavorano sotto costante supervisione nella direzione stabilita.
Insufficiente e scorretto posizionamento delle risorse
La mancanza di risorse essenziali per la reingegnerizzazione dei processi aziendali, in primo luogo, è sufficiente a interrompere l'impegno tra l'organizzazione e il processo di reingegnerizzazione.
Quando è necessario, le risorse adeguate devono essere prontamente disponibili per il processo in atto al momento giusto.
Le risorse umane qualificate, un budget/finanziamento adeguato, il set corretto di strumenti BPR, il repertorio di conoscenze e l'esperienza nel sistema dentro e fuori, la disponibilità e l'approvazione tempestiva; tutto questo deve essere già pronto e pronto a partire.
Analisi non corretta e mancanza di supporto
Le tappe del processo devono essere stabilite e adeguatamente analizzate in anticipo. I dati e le informazioni essenziali per la procedura devono essere pienamente accessibili al team.
Inoltre, il team deve avere ben chiaro cosa analizzare e dare priorità al lavoro coordinato, senza perdere tempo prezioso.
Il lavoro deve essere pertinente e privo di conoscenze superficiali. Più che il modo in cui viene svolto un particolare compito, il team deve essere più trasparente sul "perché" è necessario per quel processo specifico.
Inoltre, anche se dispongono di un pacchetto di conoscenze e di dipendenti adeguati, le aziende non riescono a incanalare le fasi del Business Process Reengineering.
Il team deve dedicarsi al processo e sapere come dare priorità al proprio tempo e ai propri metodi. Inoltre, quando viene presa una decisione, non è solo il team BPR selezionato a essere responsabile dei risultati, ma anche l'organizzazione.
Gli ingredienti del fallimento includono: mancanza di disponibilità organizzativa al cambiamento, mancanza di intenzione di superare i metodi tradizionali e la zona di comfort, problemi di impegno, pianificazione e leadership.
I dipendenti dell'azienda non devono essere scettici e apprensivi nei confronti del successo del BPRE, ma devono essere educati e comprendere meglio l'organizzazione.
